每一個(gè)工作場(chǎng)所都有一些削弱團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的消極人士，但他們并不是很容易被挑出來(lái)，但隨著時(shí)間的推移，他們對(duì)團(tuán)隊(duì)的傷害卻是巨大的。大多數(shù)時(shí)候，這些人并不會(huì)犯大的錯(cuò)誤引起人們注意，他們經(jīng)常是擅長(zhǎng)工作，不會(huì)讓人挑出毛病。就象一個(gè)病毒在計(jì)算機(jī)后臺(tái)運(yùn)行，慢慢吞噬目標(biāo)，一周又一周、年復(fù)一年最終突破底線，正所謂“千里之堤毀于蟻穴”。
這些人都是什么人，中國(guó)農(nóng)業(yè)人才網(wǎng)總結(jié)了這些人的三大特征：
1.不斷的沒(méi)事找事的抱怨或故意夸大同事犯錯(cuò)誤的嚴(yán)重性
2.制造傳播小道消息，搬弄是非、挑撥其他同事之間的關(guān)系引起對(duì)抗
3.背后議論同事，并不斷的發(fā)表批評(píng)和牢騷，逐漸降低管理層的權(quán)威，但就像躲在雷達(dá)之外，很難被發(fā)現(xiàn)和糾正。
　　有人說(shuō)，態(tài)度不好的唯一的解決辦法是通過(guò)心理治療，宗教或腦部手術(shù)。但是，恐怕很難找到一個(gè)經(jīng)理是心理醫(yī)生、一個(gè)宗教領(lǐng)袖或一名神經(jīng)外科醫(yī)生吧。
　　盡管如此，每一個(gè)管理人員還是需要一種策略來(lái)應(yīng)對(duì)這種影響戰(zhàn)斗力的態(tài)度。如果任其自然，那么賭注會(huì)太高。如何解決問(wèn)題呢注意4個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)，那么，可以做什么嗎？專家們說(shuō)，管理者應(yīng)遠(yuǎn)離含糊的“態(tài)度不好”的討論，而應(yīng)抓住這種行為鐵的事實(shí)。
關(guān)鍵問(wèn)題是：
1.這樣員工的行為有什么影響？
2.判斷員工的行為與其他員工的行為產(chǎn)生差異的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
3.這個(gè)人的行為對(duì)和他一起工作的人有什么影響？
4.如果這個(gè)人的行為達(dá)到了設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力和生產(chǎn)率有改善嗎？
  管理人員應(yīng)該找出這類(lèi)消極人群的行為并明確這些行為不能被公司容忍。舉個(gè)例子：一個(gè)中西部公司確立了“混蛋”的政策。它包括的聲明：
每個(gè)員工都必須表現(xiàn)出專業(yè)行為來(lái)支持團(tuán)隊(duì)的努力和提高了團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，績(jī)效和生產(chǎn)力。
　　對(duì)這些消極員工進(jìn)行強(qiáng)硬談話，制定政策是堅(jiān)實(shí)的第一步，它創(chuàng)造了一個(gè)良好的框架。但是，管理人員需要實(shí)用的建議能一天天的在實(shí)戰(zhàn)中產(chǎn)生效果。管理人員需要一對(duì)一的輔導(dǎo)，來(lái)克服以下問(wèn)題：
1.應(yīng)答的尷尬。管理者可以讓員工知道他們提供的反饋，很難討論。這只是人類(lèi)有這樣的感覺(jué)。
2.保持以結(jié)果為導(dǎo)向。 “我說(shuō)這個(gè)是因?yàn)檫@將有助于你的工作”諸如此類(lèi)的詞語(yǔ)是很有幫助的。
3.強(qiáng)調(diào)積極。如果在員工改變不好行為的時(shí)候進(jìn)行表?yè)P(yáng)是很好的主意，另一方面，如果他仍然不改進(jìn)，批評(píng)策略也可能是有效的。
  拖延對(duì)消極態(tài)度員工進(jìn)行強(qiáng)硬談話也許人類(lèi)的天性，但拖延只會(huì)讓事情變得越來(lái)越糟糕。既然準(zhǔn)備進(jìn)行強(qiáng)硬談話，建議管理人員做一些準(zhǔn)備工作。
以下是中國(guó)農(nóng)業(yè)人才網(wǎng)專家給出的一些處理沖突的建議：
1.確定你想要的結(jié)果。在討論一種特定行為的時(shí)候使用通用條款是錯(cuò)誤的，舉個(gè)例子，一個(gè)管理人員說(shuō)：“我不喜歡你的態(tài)度，我想讓你改變它”，這可能是安全的，但卻沒(méi)啥效果，相反，如果管理人員說(shuō)，“你在背后討論我們的顧客是沒(méi)有用的，這樣在客戶服務(wù)中會(huì)傷害他人，從現(xiàn)在起，如果你不能說(shuō)一些有利于客戶的話，那請(qǐng)什么也不要說(shuō)”.
  管理者應(yīng)盡量收集一些這個(gè)員工過(guò)去說(shuō)過(guò)的一些具體的負(fù)面事情的例子，用來(lái)談話中會(huì)非常清晰。
  讓人咆哮......一點(diǎn)點(diǎn)。一旦管理人員討論具體的行為，很可能其他人會(huì)覺(jué)得需要發(fā)發(fā)牢騷，甚至進(jìn)行防御。為了避免讓人們覺(jué)得他們是在證人席上，讓他們咆哮一下吧。它會(huì)幫助他們感覺(jué)自己正在聽(tīng)到 - 因?yàn)樗麄兪�。然后引�?dǎo)話題回到你想要的結(jié)果。
2.嘗試使用"我們"。工作要穿過(guò)這個(gè)問(wèn)題是一個(gè)問(wèn)題，對(duì)每個(gè)人而言的概念。管理人員可以從說(shuō)"我們有一個(gè)問(wèn)題"或"我們需要改變"開(kāi)始，這可幫助人們認(rèn)識(shí)到這種行為是重要的而不指責(zé)。
3.避免過(guò)度使用“你”，把所有的責(zé)任加到員工身上將不可避免成為一次談話的黑洞。頻繁使用“你”，如“你有一個(gè)壞態(tài)度，每個(gè)人都知道”那簡(jiǎn)直就是發(fā)出戰(zhàn)爭(zhēng)邀請(qǐng)，相反，試試“我們需要談?wù)撓履愕膽B(tài)度”
這里的要點(diǎn)是，雖然你可以用“你”，但頻繁的使用“你”將會(huì)以一個(gè)消極的方式扼殺對(duì)話。
4.避免“然而”和“但是”。有些管理者認(rèn)為，如果他們帶著的贊美，很容易趟過(guò)遇到的問(wèn)題。那次談話看起來(lái)像這樣：“你已經(jīng)做了很好的工作，但是......”，這樣管理者便降低的談話的基調(diào)。那往往使人憤怒，并讓他們思考，“為什么他永遠(yuǎn)不能說(shuō)一些積極的東西”
  考慮用“和”代替“但是”、“然而”對(duì)話是可能走得更順暢，如：“你做了很好的工作，我們需要談?wù)勅绾巫屇愀�尊重客戶“�?BR>5.適當(dāng)沉默。在緊張的形勢(shì)下，一個(gè)經(jīng)理可能會(huì)覺(jué)得應(yīng)該打破談話中的每一個(gè)間隙。千萬(wàn)不要打破，間隙出現(xiàn)時(shí)就該保持沉默，也讓其他人保持沉默。令人驚奇的是，不用問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，管理者便能了解很多信息，僅僅保持沉默。