案例背景：　　

　　國內(nèi)某大型商業(yè)集團（下文簡稱A集團）作為國內(nèi)較早起步的民營企業(yè)，經(jīng)過進十余年的穩(wěn)步發(fā)展，已經(jīng)成長為國內(nèi)該行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)。先后獲行業(yè)內(nèi)以及國內(nèi)多項殊榮，成為國內(nèi)具有較強影響力的品牌企業(yè)。　　

　　據(jù)統(tǒng)計，截至2008年年底，A集團累計引進員工共計為9522人，離職7262人。進行數(shù)據(jù)分析后，我們發(fā)現(xiàn)：2007年A集團入職人數(shù)較2006年，大幅增長了88%；2008年，其入職人數(shù)與07年相比較增幅有所回落，約降低30%，但較06年同期依舊保持了32%的增長率。三年間A集團的員工離職數(shù)逐年同比例增加，而2008年達到了一個峰值。　　

　　伴隨著A集團的發(fā)展壯大，用工需求量不斷增加，這對A集團的人力資源管理能力提出了挑戰(zhàn)。大量人員流失，勢必增加招聘成本、離職管理成本、勞動爭議發(fā)生率，阻礙企業(yè)的快速發(fā)展。　　

　　案例分析：　　

　　企業(yè)只有詳細掌握了員工的離職原因，才能獲悉企業(yè)管理中的問題與缺陷，才能夠為后續(xù)的管理提升提供才參考。而量化的分析也很能說明問題。我們選取了該企業(yè)2006年1月1日至2008年12月31日的員工數(shù)據(jù)作為分析樣本，從員工性別、學(xué)歷、年齡、戶籍、離職變化路徑等進行了分析，并結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營模式與相應(yīng)的發(fā)展階段等因素進行交叉分析，對A集團派遣員工的離職原因、離職規(guī)律等得出了相應(yīng)的結(jié)論，并對問題的解決與防范提出了發(fā)展建議。　　

　　從離職數(shù)據(jù)看，三年來，女性員工的離職人數(shù)雖然稍多于男性員工，但男性員工的離職率來一直高于女性員工，且高于年度整體離職率；從離職率看，京外員工的離職率一直遠遠高于京內(nèi)員工，且高于年度整體離職率；21-30歲的人群是一直離職的主要群體，比例達到60%以上；從離職率比較看，2006-2008年間，21歲以下人群的離職率不斷增加，并逐步接近年度整體離職率，21-30歲人群的離職率則各年均高于年度離職率，30歲以下的員工離職率則不斷增加，40歲以上員工的離職率并沒有明顯的線性特征；細分在職期數(shù)據(jù)我們可以發(fā)現(xiàn)，員工在入職兩個月內(nèi)離職的比例最多，是在職期的峰值。入職2-3個月、3-4個月、4-5個月后，也有較高比例的離職行為發(fā)生，隨時間增加而逐漸降低。　　

　　離職原因分析　　

　　薪酬水平總體偏低　　

　　離職行為大部分屬于主動離職，薪酬制度不合理是造成派遣員工主動離職的最主要原因。由于A集團對人工成本的投入有較嚴格的限制，與外資和其他同類企業(yè)相比，對員工的總體人工成本投入較低，薪酬對員工來說僅起到了基本保障作用，激勵作用不明顯。大部分員工主要集中在A集團的基層崗位，工作壓力大，勞動強度較高。這些員工的月工資在扣除各項保險后基本與北京市最低工資標(biāo)準(zhǔn)持平；在員工的薪酬體系中也缺乏相應(yīng)的晉升通道，容易導(dǎo)致員工工作一段時間后，認為自己的付出和薪酬不匹配而導(dǎo)致離職。　　

　　日常管理不規(guī)范　　

　　日常管理的各項制度是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的標(biāo)準(zhǔn)，能否依照管理制度進行運轉(zhuǎn)是企業(yè)的戰(zhàn)略原則能否實現(xiàn)對企業(yè)運轉(zhuǎn)進行指導(dǎo)的根本。　　

　　從各項管理制度的齊備性看，A集團擁有相對齊全的各項管理制度，但這些制度在執(zhí)行中存在以下問題：　　

　　1、對員工全面、細致的培訓(xùn)不夠，制度的傳達并不通暢，員工違規(guī)事情頻發(fā)；同時，管理制度過于"嚴格"，沒有為員工提供糾錯改正的機會，導(dǎo)致企業(yè)中"一次小錯定終身"的現(xiàn)象非常普遍，處理員工違規(guī)事件幾乎成為企業(yè)人力資源管理部門日常管理中的主要工作。　　

　　2、中層管理人員缺乏對制度的充分理解和管理技巧，管理活動隨意性強，處理方法不當(dāng)，不夠尊重和理解下屬員工。比如，在日常的工作班次排定中，很多主管依靠私人關(guān)系的親疏遠近而不是公司制度中明確規(guī)定的排班辦法進行排班等，導(dǎo)致無法充分保護員工的合法利益，傷害了員工對企業(yè)的感情，降低了員工的忠誠度，造成員工的主動離職；同時，還會使得員工故意將離職行為發(fā)展成勞動爭議，給企業(yè)帶來不必要的麻煩。　　

　　人力資源管理能力有待提升　　

　　隨著戰(zhàn)略進程的推進，A集團開店數(shù)量不斷增加，一些新的業(yè)態(tài)相繼被引入，人員使用規(guī)模擴大，但人力資源部門的管理投入不足。人力資源的日常管理工作仍處于簡單的事務(wù)執(zhí)行層面，在人力資源規(guī)劃（如招聘計劃、員工上崗動態(tài)信息分析預(yù)測等）、勞動關(guān)系處理等方面專業(yè)能力不足。比如，在招聘方面，招聘僅僅是對空缺職位的應(yīng)急補員，沒有做到盡早儲備，也沒有進行必須的人員配置盤點與離職管理。企業(yè)對人員現(xiàn)有狀況掌握不足，沒有通過離職數(shù)據(jù)的分析建立出能指導(dǎo)后續(xù)人員配置工作的素質(zhì)模型，對適合各崗位的人員特征不明確，使得招聘工作不具有針對性，招聘到的員工并不是最適合崗位的人群，具有較高流失率。　　

　　此外，人力資源部門對政策法律以及制度適用度方面缺乏專業(yè)或職業(yè)素質(zhì)和能力，由于管理失誤導(dǎo)致的勞動爭議經(jīng)常發(fā)生，造成企業(yè)在勞動爭議案件中的被動地位，為企業(yè)招致法律和經(jīng)濟風(fēng)險。　　

　　高離職率帶來的績效影響　　

　　離職成本增大，績效產(chǎn)出降低　　

　　一直以來，成本控制是商業(yè)企業(yè)的利潤源泉，對于零售行業(yè)成本控制更是維持利潤率的關(guān)鍵。A集團的成本控制表現(xiàn)在人力資源成本上，就是對企業(yè)員工薪酬福利的支出一直控制在較低的水平。而這一原則與其員工的高流動性有較直接的因果關(guān)系。雖然這些基層員工在外部市場的可替代性強，容易獲得，但是大量人員的流失仍然增加了招聘、培訓(xùn)、績效損失、法律風(fēng)險等管理成本。比如大量的應(yīng)聘者簡歷篩選和面試工作，占用了人力資源部的大量時間成本；頻繁的基礎(chǔ)內(nèi)容的新員工培訓(xùn)，直接帶來培訓(xùn)的投入成本；離職階段往往是勞動爭議發(fā)生的主要時間，過多的離職處理過程，增加了管理難度，人力資源部門需要投入大量時間用于應(yīng)對仲裁和爭議的證據(jù)收集和整理、與員工談判、出席仲裁等。　　

　　此外，員工的頻繁流失，企業(yè)內(nèi)的工作氛圍持續(xù)變化，在職員工的工作忠誠度受到消極影響，員工的工作熱情和服務(wù)水平必然降低；而且，由于人員變動頻繁，部門間、職位間的關(guān)系協(xié)調(diào)工作不得不重新進行和更新，這使得組織運行過程中的內(nèi)耗增加，組織的整體績效產(chǎn)出降低，阻礙A集團經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。　　

　　服務(wù)水平提升受阻，品牌形象受損　　

　　基層員工是零售行業(yè)服務(wù)水平的集中體現(xiàn)群體，由于頻繁的流動，勢必導(dǎo)致"生手"過多，影響整體服務(wù)水平的不斷提升；同時，大量的員工離職也使得企業(yè)的用工形象受到影響，品牌美譽度降低。　　

　　企業(yè)凝聚力降低，持續(xù)性發(fā)展動力缺失　　

　　老員工是企業(yè)制度的傳承、文化傳承的載體，對企業(yè)具有較高的忠誠度，同是也是新員工的榜樣，是促進企業(yè)長久發(fā)展的重要動力。受較短的在職期影響，目前A集團在職的具有2年以上年資經(jīng)驗的老員工較少，不利于A集團企業(yè)的組織文化規(guī)章制度等的傳遞，也無法有效形成適合組織文化的凝聚力，妨礙企業(yè)的長遠發(fā)展，同時增加了新員工管理成本和風(fēng)險。　　

　　專家支招：　　

　　隨著國內(nèi)市場的開放，國內(nèi)零售業(yè)的競爭環(huán)境無論是資本來源、業(yè)態(tài)形式都發(fā)生了很大變化。當(dāng)行業(yè)整體走勢由"圈地"到"深耕"進行轉(zhuǎn)變時，零售商間的競爭已不僅局限于商圈選擇、品類齊全、價格策略及銷售方式等傳統(tǒng)優(yōu)勢的比拼，而是提升到人力資本的運營管理層面，著重以人為主的管理內(nèi)功的修煉上。為了更好的適應(yīng)激烈的競爭形式，A集團應(yīng)加強人力資源管理投入，從"選用育留"實現(xiàn)人力資源的"精細化"管理，提高人力資源專業(yè)化、規(guī)范化管理能力，助力企業(yè)快速、持久發(fā)展。　　

　�。ㄒ唬┘訌妱趧雍贤�履行過程中的規(guī)范管理，降低法律風(fēng)險。　　

　　完善、細化勞動合同簽訂過程的管理，避免舉證過程中被動地位：　　

　　1、調(diào)整管理制度　　

　　合法合規(guī)的管理制度體系是實施規(guī)范管理的前提。A集團應(yīng)依照國家法律政策等的規(guī)定對管理制度進行及時調(diào)整，做到合法合規(guī)，為企業(yè)的管理提供法律保障。　　

　　2、保證管理制度執(zhí)行的有效性　　

　　管理涉及到企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)，而不是孤立的集中在某一業(yè)務(wù)單元。因此，管理者對制度的理解，是保證執(zhí)行到位的基礎(chǔ)。充分的理解才能避免執(zhí)行過程中的隨意性；而管理技巧可以提高管理的有效性和人性化，避免由于過激或粗暴的處理方式，導(dǎo)致員工的對立情緒。因此應(yīng)加強制度內(nèi)容和管理技巧的培訓(xùn)。另外應(yīng)該加強各級管理者的監(jiān)督檢查，在管理過程中的敏感環(huán)節(jié)增加監(jiān)督檢查。　　

　　3、體現(xiàn)人性化管理理念　　

　　科學(xué)合理的人力資源管理制度，體現(xiàn)了人力資源管理的需要和員工的個人利益需求，使管理工作按照一套嚴格的規(guī)劃及操作程序合理運轉(zhuǎn)，達到人力資源管理中人與事﹑人與組織以及人與人之間的相互協(xié)調(diào)。因而，A集團的規(guī)范管理要注重對員工需求的體現(xiàn)，比如在管理制度中給與員工改過的機會、成長的空間等，讓員工在了解規(guī)章制度的基礎(chǔ)之上，更好的與企業(yè)融合與共同發(fā)展。　　

　�。ǘ�）確定崗位的招聘標(biāo)準(zhǔn)，提高招聘的有效性。　　

　　企業(yè)為了提高招聘的效果，通常會結(jié)合崗位說明書的信息和職位歷史數(shù)據(jù)等，引入勝任素質(zhì)模型、擇業(yè)動機考察、行為風(fēng)格、行業(yè)職業(yè)穩(wěn)定性判定等內(nèi)容，明確崗位的招聘標(biāo)準(zhǔn)。對于A集團的企業(yè)員工我們認為應(yīng)該針對崗位分別細化對年齡、性別、戶籍等的要求，同時提煉收銀員、理貨等基礎(chǔ)崗位優(yōu)秀員工的勝任素質(zhì)特征，配合招聘和培訓(xùn)，提高員工的勝任能力，降低流動率。從年齡上建議增加40-50歲的女性候選人，該群體在崗位中表現(xiàn)出對崗位壓力的較高承受能力和較強的責(zé)任心。　　

　�。ㄈ�）重視人力成本投入，增強薪酬績效的激勵作用。　　

　　商業(yè)零售業(yè)的模式注定了行業(yè)微利經(jīng)營模式，成本控制的重要性異常明顯。但成本控制不是一味的縮減，而應(yīng)是塑造更優(yōu)的成本管理，用最少的錢達到最優(yōu)的管理效果。結(jié)合A集團的人力資源成本控制現(xiàn)狀，我們建議：　　

　　1、重視人力成本投入，適當(dāng)提高薪酬福利水平。　　

　　從優(yōu)秀的外資企業(yè)沃爾瑪與國內(nèi)本土超市成本構(gòu)成的對比上看，沃爾瑪?shù)臓I銷、配送、公關(guān)、人力等成本支出遠高于本土企業(yè)；而本土企業(yè)的采購價格、銷售、損耗等則遠高于沃爾瑪。尤其是在人力成本上，同區(qū)域內(nèi)外資大型綜合好事賣場員工平均收入比內(nèi)資同級別員工高10%-15%左右。　　

　　因而，A集團首先應(yīng)重視人力成本投入，把在人力資源方面的投入看成投資而非成本費用。其次，A集團應(yīng)合理控制人力成本結(jié)構(gòu)，適當(dāng)提高薪酬福利水平。零售企業(yè)非正常人力成本支出主要發(fā)生在員工工作效率低造成的成本，病、事假及其他缺勤員工內(nèi)部盜竊及其他違法犯罪行為等造成的成本，人員招聘、培訓(xùn)的直接成本，員工流失、勞動爭議處理造成的成本，意外事故造成的成本，員工間對立產(chǎn)生的內(nèi)耗等造成的成本等多方面。其中請假、涉及員工的顧客投訴、員工流失和員工仲裁等這些非正常支出是導(dǎo)致人工成本增加的最主要因素。因而，對于薪酬水平已經(jīng)處于行業(yè)低位的A集團來說，人力成本控制的重點不能是單純降低薪酬支出，而應(yīng)該是適當(dāng)提高薪酬水平，注重減少非正常人力成本的支出。　　

　　2、、建立獎勵機制，完善晉升、評優(yōu)的渠道。　　

　　在完善薪酬福利體系的同時，A集團還應(yīng)建立科學(xué)的獎勵機制，完善考核與晉升通道，為員工描繪發(fā)展的未來，使得員工愿意努力提升已獲得更好的發(fā)展前景，達到激勵員工為企業(yè)創(chuàng)造的目的。　　

　�。ㄋ模┰黾訂T工培訓(xùn)投入，注重員工的培養(yǎng)與開發(fā)。　　

　　培訓(xùn)是教育新老員工如何干好工作、提高自己的工作能力，實現(xiàn)員工不斷成長的重要措施。作為A集團的重要競爭對手的沃爾瑪集團已經(jīng)開始注重對各類員工的培訓(xùn)：它把培養(yǎng)人才看成本企業(yè)的一項重要任務(wù)，為員工制定了培訓(xùn)與發(fā)展計劃，讓員工更好地理解他們的工作職責(zé)，并鼓勵他們要勇于迎接工作中的挑戰(zhàn)。針對目前A集團的人員素質(zhì)水平及培訓(xùn)現(xiàn)狀，我們建議：　　

　　1、加強管理人員的管理技能培訓(xùn)　　

　這種培訓(xùn)主要是加強管理人員的管理技能，是對這類人力資源的一種持續(xù)開發(fā)�？梢园�括管理技能、勞動政策法規(guī)等內(nèi)容，通過培訓(xùn)，可以提高管理人員的能力水平，減少日常管理中出現(xiàn)管理失誤的可能，減少管理者的故意違法行為的發(fā)生。　　

　　2、重視對員工的管理制度培訓(xùn)　　

　　規(guī)范的管理制度體系建立后，要通過及時有效的培訓(xùn)將其傳達給企業(yè)所有員工，使員工知曉企業(yè)各項規(guī)章制度，減少非故意類的違規(guī)事件發(fā)生，發(fā)揮制度管理的效能。把"事后處理"變成"事前指導(dǎo)".　　

　　3、加大對員工發(fā)展的培訓(xùn)力度　　

　　同時，A集團還應(yīng)對那些在工作態(tài)度及職業(yè)能力上有特殊表現(xiàn)的優(yōu)秀員工給與嘉獎性的培訓(xùn)，例如評選業(yè)績突出的收銀員參加收銀主管的培訓(xùn)等，為員工搭建自我提升的平臺，增強員工自我完善的意愿，實現(xiàn)員工個人目標(biāo)與企業(yè)績效目標(biāo)的一致。　　

　�。ㄎ澹╈`活借助專業(yè)的第三方力量，塑造核心能力。　　

　　隨著社會化分工的加強，企業(yè)經(jīng)營中的各個模塊均演化出了專業(yè)的服務(wù)機構(gòu)，比如財務(wù)服務(wù)、營銷策劃、產(chǎn)品銷售等，人力資源模塊也是如此。因此，企業(yè)的經(jīng)營管理理念發(fā)生了變化，善于利用社會中自己擁有的以及可以使用的資源，提升自身的競爭力成為新時代企業(yè)的明智之選。對于企業(yè)的人力資源管理工作來說，它可以靈活采用專業(yè)的第三方力量，將非核心的的工作外包給他們，或者采納他們的專業(yè)輔助服務(wù)，這有助于提高A集團的人力資源管理效率，有助于人力資源部將精力投入到內(nèi)功塑造上，更多關(guān)注組織的長遠發(fā)展上。