面對經(jīng)濟的低迷期，企業(yè)首先想到一般都是縮減成本。而在人力資源領(lǐng)域，似乎裁員、減薪是縮減成本最常用的手段。

       真的要裁員嗎？真的要減薪嗎？也許這些確實是縮減成本的最有效手段，但絕對不是目的！

       在經(jīng)濟低迷期開展裁員、減薪，目的應該是通過對內(nèi)部人力資源的評估，真正地實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，獎優(yōu)汰劣。在寒冬期，我們更需要做的是識別內(nèi)部的真正人才，給其更合理的物質(zhì)與精神回報，讓他能夠發(fā)光發(fā)熱，與企業(yè)共渡難關(guān)，而不是盲目地開展裁員與減薪。通過結(jié)構(gòu)性調(diào)整，保留企業(yè)所需的員工，以提高忠誠度；安置企業(yè)不需要的員工，以建立良好互動關(guān)系。例如，華南一家傳統(tǒng)服務(wù)性企業(yè)（簡稱A公司）的裁員策略就是一個值得思考的案例。

       A公司在面對不得不裁員的現(xiàn)實后，人力資源部并沒有急著去制定裁員名單或者補償標準，而是組織企業(yè)的核心高管進行了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展研討。通過研討，人力資源部門發(fā)現(xiàn)：無論是否出現(xiàn)經(jīng)濟低迷，公司已經(jīng)開始了一些業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的規(guī)劃，有些業(yè)務(wù)單元已經(jīng)不是企業(yè)未來的發(fā)展重點；有些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，如配送、社保管理等已初步?jīng)Q定轉(zhuǎn)為外包形式……。一個新的、雛形的人力資源規(guī)劃或者組織架構(gòu)已經(jīng)形成，故人力資源的結(jié)構(gòu)性調(diào)整有了關(guān)鍵依據(jù)，即首先從縮減、轉(zhuǎn)型、外包的業(yè)務(wù)單元、環(huán)節(jié)開始。

       不過，大架構(gòu)、大環(huán)節(jié)確定了，就可裁員了嗎？當然不行！因此，A公司的人力資源部做的第二件事，就是開始針對其他原有和新設(shè)單元、部門的崗位進行梳理。如崗位設(shè)置是否合理？崗位持有人數(shù)是否有冗余現(xiàn)象？從流程的角度是否能夠進行某些崗位的合并……？與此同時，人力資源部針對可縮減、外包的業(yè)務(wù)單元也展開一輪評估。因為，即使是需要縮減的業(yè)務(wù)單元，也有企業(yè)需要的人才。在這些業(yè)務(wù)單元、環(huán)節(jié)中，是否有的崗位、職能在其他部門也需要，目前的崗位持有人中是否有工作能力出色、績效記錄優(yōu)秀的員工？

       在以上兩步的基礎(chǔ)上，A公司人力資源部開始著手第三件事，即進行殘酷的裁員名單制定。業(yè)務(wù)縮減、外包部門的人員必然占據(jù)了名單中相當?shù)谋壤�。結(jié)合崗位梳理的結(jié)果和過往的績效管理數(shù)據(jù)，來自其他部門的名單也逐步制定。這個過程中，A公司始終堅持了一個原則：就是在裁員時只設(shè)定了企業(yè)百分比，沒有部門百分比，沒有給各個部門制定一個必須完成的裁員指標。而是通過多次層層落實的溝通、研討、流程和數(shù)據(jù)分析，甚至是唇槍舌戰(zhàn)，確定了各個部門的名單。有的部門一直在人力配置上控制得很緊，裁的就少；人力配置過剩的部門，裁撤崗位和員工數(shù)就比較多。兩個月后，人力資源的結(jié)構(gòu)性調(diào)整基本完成。

       結(jié)構(gòu)性調(diào)整后，據(jù)估算，下一年度整體的員工成本（包括了裁員成本）縮減了將近20%，比預期的15%要更理想。人力資源部給高管團隊提出了另一個方案，核心是將多出的5%通過獎金分配、福利發(fā)放、培訓發(fā)展等方式分配到留下來的員工身上。

      裁員一年多將近兩年后，當?shù)谌�方顧問采訪經(jīng)歷過此次裁員的員工時，得到的回答非常有意思。幾乎所有人都反映，在當初裁員時，他們感覺非常不舒服，覺得公司不近人情也擔心自己成為那個必須裁掉的百分之幾中的一個。但在裁員結(jié)束后，他們發(fā)現(xiàn)只要是平時工作表現(xiàn)較好，公司基本沒有裁。且不僅留下來，還有加福利、分獎金，這在當時他們是想都不敢想的，因為幾乎所有的有過裁員經(jīng)理的公司都會減薪。也正因為如此，A公司留下的員工工作更努力了，效率更高了，也更喜歡這家公司了。一位部門總監(jiān)特意提到：“同行中，一家公司為裁員，而是實行了全體減薪。剛開始大家都還覺得這個公司有人情味�？墒�，經(jīng)濟復蘇后，很多這家公司的骨干都迅速地轉(zhuǎn)投其他公司。”

       A公司對于裁撤的員工，也并非簡單的發(fā)一筆經(jīng)濟補償了事。在裁員時，A公司與當?shù)貏趧硬块T進行了溝通，為裁撤的基層員工提供了市場需要的技能培訓。由于轉(zhuǎn)型和外包而裁撤的員工，不乏中層管理人員，A公司擔保為他們找到了創(chuàng)業(yè)貸款，支持鼓勵他們成立了幾個微型公司，為A公司和同行提供一些業(yè)務(wù)的外包服務(wù)。

       當然，也會有員工真的被“裁”掉。他們本身技能不過關(guān)，且對公司頗多怨言。但是套用A公司營運總監(jiān)的話來說，他們不僅是被公司裁掉的，也是被社會淘汰的一群人。如果不調(diào)整心態(tài)、提升自我能力，也許會成為永遠的被淘汰者。

       首先，調(diào)整或者裁員，不能盲目展開。要以業(yè)務(wù)的規(guī)劃、發(fā)展為依托，制定結(jié)構(gòu)性的調(diào)整方案。切忌簡單地把指標平均分配給各個部門，結(jié)果有的部門閑著，有的部門忙得要死，進一步造成內(nèi)部的不平衡心態(tài)，影響工作勢氣。

       第二，結(jié)構(gòu)性調(diào)整不能停留在組織結(jié)構(gòu)層面，可以通過業(yè)務(wù)流程的梳理，同時開展崗位層面的調(diào)整。確保每個崗位要有其存在的道理。

       第三，A公司能夠在部門和崗位調(diào)整方案確定后，迅速地制定具體人員名單，有賴于公司的人力資源基礎(chǔ)非常好，可迅速地展開對績效的討論與決定，而不是簡單的拍腦袋決策。平時的績效記錄、數(shù)據(jù)也是真實的、可信的，所以根據(jù)這些記錄與數(shù)據(jù)討論出來的去留結(jié)果是員工心服口服的。

       第四，在經(jīng)過調(diào)整后，留下來的員工對公司來說都是寶貴的財富。調(diào)整是為了縮減成本，為了保護好自己的財富，也要采取適當提高成本的方式，進一步提高留下來人才的忠誠度、敬業(yè)度。

       最后，針對裁撤的員工，企業(yè)要盡力幫助他們再找謀生的出路。因為裁撤大多并不是因為員工的工作表現(xiàn)，而且因為業(yè)務(wù)類型、經(jīng)營模式帶來的。對于公司、行業(yè)、社會，他們的價值仍然是存在的，只是要換一種方式表現(xiàn)。而對于技能更新不足的員工，推動、幫助他們獲得新技能才是解決問題的根本。這種方式的裁撤，也許更能給他們帶來溫暖。

       無論如何，A公司裁員案例給我們最大啟示是：寒冬來臨，抱團取暖是必然的，但是不同的抱團方式帶來的結(jié)果是不同的。春天來了，就四下而散的抱團取暖不是我們的目的；我們期望的是春天來了，我們抱得更緊了。