我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)在產(chǎn)品、銷售、營(yíng)銷上很努力、相對(duì)進(jìn)步也較大，銷量在增長(zhǎng)，市場(chǎng)份額在增長(zhǎng)，但是利潤(rùn)變化卻不大，甚至越來(lái)越稀薄，越賣越虧，“風(fēng)風(fēng)火火好幾年，就是口袋沒有錢”。
    大多數(shù)企業(yè)都把問題的核心歸結(jié)于資源缺乏、產(chǎn)品創(chuàng)新不足、品牌不強(qiáng)、管理不善、銷售隊(duì)伍素質(zhì)差等。然而，這都只是表象和導(dǎo)火索，因?yàn)閺?qiáng)勢(shì)品牌建立、產(chǎn)品創(chuàng)新、精細(xì)化管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)之類的課題不是一朝一夕能做到的，而且這都只是企業(yè)盈利的手段，并不是終極目標(biāo)——企業(yè)的終極目標(biāo)是盈利及可持續(xù)盈利，其它的都是途徑和手段。忽略企業(yè)的盈利（現(xiàn)金流和利潤(rùn)）才是根本原因。所以，盡管我們做了很多營(yíng)銷與銷售的創(chuàng)新，但由于在盈利模式上的同化（絕大多數(shù)企業(yè)不外乎采用“規(guī)模盈利模式”“產(chǎn)品盈利模式”兩種），這些創(chuàng)新也都殊途同歸。而創(chuàng)新所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)都只是暫時(shí)的——原來(lái)的同質(zhì)化問題解決了，新的同質(zhì)化問題甚至更復(fù)雜的同質(zhì)化問題隨之又產(chǎn)生了。絕大多數(shù)企業(yè)決策的起點(diǎn)和資源沒有與“如何實(shí)現(xiàn)盈利”、“如何提高盈利”及“如何持續(xù)盈利”緊緊結(jié)合。沒有盈利，就無(wú)法生存和發(fā)展。這樣的農(nóng)藥企業(yè)不是很少（特別是一些大中型企業(yè)，相反，一些小企業(yè)盈利目標(biāo)非常明確，這也是農(nóng)化行業(yè)小企業(yè)尚有一席之地的根本原因），而是隨處可見，越來(lái)越多。 
    產(chǎn)品是基礎(chǔ)，服務(wù)是手段，品牌是工具，營(yíng)銷是過(guò)程，盈利才是根本。在中國(guó)農(nóng)藥行業(yè)中我們不難發(fā)現(xiàn)，那些不斷推出產(chǎn)品、依靠促銷產(chǎn)生“偽規(guī)�！变N量的企業(yè)越做越難，甚至越賣越虧。而國(guó)外企業(yè)非常重視現(xiàn)金流和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)方式，企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)通常是簡(jiǎn)單的，而且盈利能力非常強(qiáng)！盈利模式研究和關(guān)注的是企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源、生成過(guò)程及產(chǎn)出形式。歸根到底就是找出企業(yè)從哪里賺錢，如何賺錢。盈利模式不同于銷售模式和營(yíng)銷模式，其最根本的區(qū)別在于：銷售關(guān)注的是如何賣貨營(yíng)銷關(guān)注的是滿足需求，而盈利關(guān)注的是如何賺錢。因此，圍繞“盈利”這個(gè)目標(biāo)而展開思維模式，才能避免方向性的失誤。
    聚焦采購(gòu)，尋找盈利途徑。
    傳統(tǒng)意義上來(lái)講，采購(gòu)主要被看作一項(xiàng)輔助功能，它在企業(yè)架構(gòu)中沒有什么地位，其傳統(tǒng)職能和使命是用盡可能低的成本獲得高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。實(shí)際上，對(duì)于一般的農(nóng)藥企業(yè)而言，采購(gòu)成本可以占到企業(yè)年收入的50%到70%。即使是在此成本基礎(chǔ)上的細(xì)微減少，都會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響。Aberdeen Group的一項(xiàng)調(diào)研結(jié)果顯示，采購(gòu)成本減少一美元所帶來(lái)的效應(yīng)相當(dāng)于銷售額提高五美元所具有的效應(yīng)。因此，聚焦采購(gòu)注意到原材料及其他物資的采購(gòu)中所隱藏的價(jià)值與成本節(jié)約空間，挖掘采購(gòu)對(duì)企業(yè)盈利帶來(lái)回報(bào)的潛力具有極大的戰(zhàn)略意義。
    聚焦渠道，提升盈利能力。
    通常情況下銷售人員都把重點(diǎn)放在那些銷售額最高的大客戶身上，很少關(guān)注盈利。傳統(tǒng)觀念中的銷售人員受“賣貨＝賺錢”的影響太深，少有銷售人員分析客戶的盈利指數(shù)。
    分析客戶的盈利指數(shù)，首先需要了解與客戶的合作過(guò)程中所產(chǎn)生的成本。農(nóng)藥企業(yè)渠道交易成本大致可以分為如下幾項(xiàng)：聯(lián)系業(yè)務(wù)、運(yùn)輸成本、促銷活動(dòng)、政策支持、推廣支持、人員支持、協(xié)調(diào)費(fèi)用、藥害費(fèi)用、退貨費(fèi)用、退貨折舊等。通過(guò)綜合分析，我們可以發(fā)現(xiàn)哪些客戶盈利指數(shù)高；哪些客戶具有盈利潛力；哪些客戶盈利指數(shù)可以改進(jìn)和提升。
    客戶盈利指數(shù)的提升可以從客戶最重視的方面入手，因?yàn)榭蛻糁匾暤牟糠智∏∈浅杀驹黾拥牟糠�。技術(shù)支持、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝外觀、交貨時(shí)間、政策傾斜、推廣服務(wù)、價(jià)格優(yōu)勢(shì)、人員素質(zhì)、特殊要求等發(fā)生細(xì)微的改變都會(huì)帶來(lái)成本的增加或減少。
    聚焦渠道，對(duì)客戶盈利分析的真正價(jià)值取決于如何利用這些資料和數(shù)據(jù)。通常情況下，在企業(yè)的渠道中，很小一部分客戶在為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)。大部分客戶特別是大客戶很有可能在消耗公司利潤(rùn)。所以，一方面企業(yè)要努力讓低盈利的客戶向高盈利的客戶轉(zhuǎn)變，引導(dǎo)他們銷售利潤(rùn)較高的產(chǎn)品，增加銷售額，減少額外成本。每一個(gè)細(xì)節(jié)都需要制定好相對(duì)的策略，因?yàn)槟呐率巧晕⒌母淖�，都�?huì)大幅度增加利潤(rùn)。另一方面關(guān)注大客戶利潤(rùn)率的提升，絕大多數(shù)的企業(yè)大客戶盈利是相對(duì)較差的，大客戶往往都會(huì)認(rèn)為他們的銷售額大，理應(yīng)得到特殊的照顧，比如：價(jià)格、包裝、政策、促銷、推廣、人員、賒欠、返利等甚至一些特殊的要求。滿足這些要求的花費(fèi)會(huì)減少公司的利潤(rùn)，如何在大客戶身上提升盈利能力對(duì)企業(yè)的盈利至關(guān)重要。同時(shí)，企業(yè)需要關(guān)注潛力盈利客戶，有些客戶短期不能為企業(yè)帶來(lái)大量利潤(rùn)，但隨著時(shí)間的推移，他們有可能成為企業(yè)最有潛力的客戶。聚焦渠道，對(duì)客戶進(jìn)行精確管理最終的目標(biāo)就是發(fā)現(xiàn)正在為企業(yè)賺錢的客戶和未來(lái)為企業(yè)賺錢的客戶。企業(yè)需要做的是為正在為企業(yè)賺錢的客戶提供完善的服務(wù)和支持，讓他們能為企業(yè)持續(xù)賺錢。對(duì)未來(lái)為企業(yè)賺錢的客戶，對(duì)他們實(shí)施政策傾斜，果斷投入資源和服務(wù)。這樣，企業(yè)有限的費(fèi)用就能正確投入于能夠產(chǎn)生最大回報(bào)的地方。 
    聚焦產(chǎn)品，加大盈利空間。
    完善而健全的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)如同為企業(yè)種下了一顆搖錢樹，用之不竭。如何將企業(yè)有限的資源有效分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，并獲得盈利，是企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能否取勝的關(guān)鍵。
    農(nóng)藥企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)策略不外乎以下幾種：跟進(jìn)模仿、標(biāo)靶專注、細(xì)分需求、產(chǎn)品群組。然而絕大多數(shù)企業(yè)都采取跟進(jìn)模仿策略，A企業(yè)跟B企業(yè)，B企業(yè)跟C企業(yè)，由于忽視對(duì)企業(yè)的自身?xiàng)l件和實(shí)力的分析，大多數(shù)企業(yè)開發(fā)了不少問題產(chǎn)品，甚至成了“畫虎不成反類犬”的瘦狗產(chǎn)品。
    如何合理配置企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？首先企業(yè)需要搞明白三個(gè)問題：我在哪里?我要去哪里?我如何到達(dá)那里? 古語(yǔ)曰：人，貴有自知之明。對(duì)企業(yè)而言，要想找到一條適合自己的發(fā)展之路，就首先要清楚自己現(xiàn)在在哪里。這包括：企業(yè)現(xiàn)處于行業(yè)的什么位置？企業(yè)現(xiàn)在的狀況是怎樣的？企業(yè)現(xiàn)在擁有哪些資源？企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有哪些？企業(yè)現(xiàn)在存在的問題是什么？回答清楚這些問題，企業(yè)才會(huì)對(duì)現(xiàn)實(shí)有一個(gè)清晰的概念，才會(huì)對(duì)產(chǎn)品的構(gòu)建有了現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)。
    對(duì)企業(yè)有了清晰的認(rèn)識(shí)后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面梳理，通過(guò)波士頓矩陣的應(yīng)用法則我們可以得出四種不同的企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，即：1.月牙環(huán)型，企業(yè)產(chǎn)品的分布在波士頓矩陣中顯示月牙環(huán)形，這是成功企業(yè)的象征，盈利大的產(chǎn)品較多，明星產(chǎn)品也不少，問題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品的銷售量都很少。2.黑煤球型，企業(yè)產(chǎn)品在第三象限內(nèi)一個(gè)都沒有，或者很少。分布在波士頓矩陣中顯示大黑球形，企業(yè)沒有任何盈利大的產(chǎn)品。3.東南角型，波士頓矩陣中企業(yè)產(chǎn)品的分布集中在東南角，這是經(jīng)營(yíng)不成功企業(yè)的表現(xiàn)，說(shuō)明瘦狗類產(chǎn)品數(shù)量大，企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)衰退。4.西北吉型，波士頓矩陣中企業(yè)產(chǎn)品的分布集中在西北方向，表明企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中明星產(chǎn)品多，有發(fā)展?jié)摿ΑＦ髽I(yè)通過(guò)四象限法的分析，掌握產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及預(yù)測(cè)未來(lái)市場(chǎng)的變化，進(jìn)而有效地、合理地分配企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源。 
    產(chǎn)品力的提升是企業(yè)整體能力提升的一種結(jié)果，企業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)建是一個(gè)持續(xù)的系統(tǒng)工程。農(nóng)藥企業(yè)只有將一個(gè)又一個(gè)優(yōu)秀產(chǎn)品連續(xù)不斷地呈現(xiàn)在老百姓面前，并取得老百姓認(rèn)可，企業(yè)才有盈利的源泉。因此，慎重推出每一個(gè)產(chǎn)品，每一個(gè)規(guī)格，努力做好每一個(gè)產(chǎn)品，是一個(gè)成熟農(nóng)藥企業(yè)必須堅(jiān)守的信念。
    聚焦制度，打造盈利團(tuán)隊(duì)。
    眾多企業(yè)都將銷售做為企業(yè)各項(xiàng)工作的龍頭，企業(yè)盈利的重任大多是企業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)一肩挑，企業(yè)的制度主要針對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)進(jìn)行設(shè)計(jì)。筆者所指的聚焦制度，不僅是指針對(duì)營(yíng)銷部門制定的營(yíng)銷“基本法”，也即“子法”，還包括企業(yè)的各種相對(duì)于其他崗位的管理制度這些“根本大法”即“母法”。面對(duì)惡劣的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)的盈利不僅僅是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的重任，同時(shí)也是企業(yè)每位員工關(guān)注的焦點(diǎn)。聚焦制度實(shí)現(xiàn)制度的完善化及考核的多樣化，將給企業(yè)帶來(lái)盈利的最大化。
    聚焦生產(chǎn)，把握盈利源頭。
    農(nóng)藥企業(yè)盈利的源頭在哪里？毫無(wú)疑問是：生產(chǎn)。生產(chǎn)才是盈利產(chǎn)生的起始點(diǎn)，沒有產(chǎn)，何來(lái)銷？沒有銷，又哪里去盈利？企業(yè)只有從源頭上去把握與控制，才能真正增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，才能得以長(zhǎng)治久安，基業(yè)長(zhǎng)青。聚焦生產(chǎn)，是農(nóng)藥企業(yè)管理的第一步。管出盈利，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是對(duì)生產(chǎn)成本進(jìn)行控制，如節(jié)省原材料、能源等，這都是降低生產(chǎn)成本的有效辦法，但絕不是全部。要想管出更大盈利，還需要從各方面入手，如實(shí)施成本控制制度，建立與之相關(guān)的激勵(lì)與約束機(jī)制；對(duì)技術(shù)、工藝、管理、工作流程等進(jìn)行創(chuàng)新；對(duì)人工費(fèi)、辦公費(fèi)、材料進(jìn)價(jià)、資金占用費(fèi)等相關(guān)費(fèi)用進(jìn)行合理控制。 
    環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)裂變的大局已定，企業(yè)必須改變已經(jīng)習(xí)以為常的思考，一切從盈利出發(fā)，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式，因?yàn)橐揽俊靶∶?步槍+神槍手”的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，“坦克+大炮+飛機(jī)”的時(shí)代也已經(jīng)落后，擺在眼前的首先是盈利模式選擇的大考，企業(yè)盈利模式的重新設(shè)計(jì)變成了企業(yè)的生命線，而且刻不容緩！（劉杰  來(lái)源：中國(guó)農(nóng)藥咨詢網(wǎng)）

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