“草莓一族”的形成不難理解：雖然在“有求必應(yīng)”與“養(yǎng)尊處優(yōu)”的環(huán)境下長(zhǎng)大成人，但80后面對(duì)的社會(huì)壓力卻有增無(wú)減。

和老練成熟的70后相比，80后情緒是比較豐富和個(gè)性化的，所以建立較為個(gè)性化的情緒管理方案是比較符合這個(gè)群體的情緒管理特點(diǎn)。

80后需要情緒管理？

在零點(diǎn)調(diào)查集團(tuán)董事長(zhǎng)袁岳的眼中，80后是一群?jiǎn)渭�、可愛而又沒什么心眼的年輕人。在他看來(lái)，“80后基本上進(jìn)入了心智比較簡(jiǎn)單的一代，他們想問(wèn)題不愿很復(fù)雜、做事比較憑感覺。”

不過(guò)，就在這群“不懂得妥協(xié)”的人群中，職業(yè)疲憊導(dǎo)致的情緒化事件正頻頻發(fā)生：?jiǎn)T工自殺、不明原因離職、沖動(dòng)下被炒魷魚……在整個(gè)浮躁不安的市場(chǎng)環(huán)境下，80后員工備受心理與情緒困擾。

北大縱橫管理咨詢集團(tuán)合伙人胡寧濤表示，相對(duì)于比較敏感的80后群體，甚至90后群體而言，個(gè)體意識(shí)的加強(qiáng)使員工群體性格都比較張揚(yáng)，這個(gè)年齡段的員工一般不會(huì)刻意壓抑自己的情感，工作表現(xiàn)穩(wěn)定性相對(duì)較弱，因此和老練成熟的70后相比，80后情緒是比較豐富和個(gè)性化的，所以建立較為個(gè)性化的情緒管理方案是比較符合這個(gè)群體的情緒管理特點(diǎn)。

就“情緒管理”來(lái)說(shuō)，已經(jīng)成了企業(yè)管理中最緊迫的課題之一。

具體說(shuō)來(lái)，情緒管理需要遵循以下幾個(gè)步驟：首先在招聘階段，員工就必須闖過(guò)“情緒關(guān)”。 企業(yè)可以針對(duì)崗位的特點(diǎn)建立相應(yīng)的素質(zhì)模型，將情緒資源的管控作為員工必備的通用素質(zhì)加以測(cè)評(píng)，以降低員工因?yàn)楣ぷ鞑贿m應(yīng)導(dǎo)致的緊張情緒。

比如，對(duì)行政管理人員來(lái)說(shuō)，為其他員工提供服務(wù)和支持是其主要職責(zé)，因此，必要的溝通技巧和方法是其排解情緒壓力的重要手段；對(duì)銷售人員來(lái)說(shuō)，克服被拒絕導(dǎo)致的挫敗感，依賴團(tuán)隊(duì)的支持是與其相匹配的情緒管理方案。

在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以引導(dǎo)員工不定期地參加社團(tuán)活動(dòng)。這不僅可以培養(yǎng)80后員工的團(tuán)隊(duì)精神，也會(huì)增加他們對(duì)組織的依賴和歸屬感，對(duì)緩解工作壓力有很大的作用。

接下來(lái)，管理者要做的便是“向情緒要效益”，將情緒勞動(dòng)與績(jī)效考核相掛鉤。通過(guò)上下級(jí)、同事及客戶等主體收集員工情緒勞動(dòng)的相關(guān)信息，再通過(guò)績(jī)效反饋程序，就能達(dá)到鼓勵(lì)正面情緒、提高績(jī)效的目的。

相比于外力調(diào)節(jié)，更高的情緒管理境界是員工的自我管理。前程無(wú)憂資深專家馮麗娟指出，當(dāng)員工出現(xiàn)情緒困擾時(shí)，企業(yè)首先要給員工一個(gè)舒緩、傾吐的渠道，接下來(lái)就需要花很多功夫做一些干預(yù)管理�！澳阋�告訴80后員工，這種想法的合理性在哪？不合理性在哪？哪些東西需要改變，哪些方式可以解決？這是幫助員工進(jìn)行自我管理的重要途徑�！�

在Hay(合益)集團(tuán)大中華區(qū)副總裁顏蓉看來(lái)，80后的職場(chǎng)一代則需要情商上的指導(dǎo)和引領(lǐng)。

對(duì)80后的管理應(yīng)該關(guān)注三個(gè)方面：首先是幫助他們建立換位思考的能力。對(duì)習(xí)慣于從自我視角去詮釋的80后而言，學(xué)會(huì)換位思考，管理沖突是非常重要的技能，積極地化解矛盾會(huì)減輕他們的焦慮和壓力。

第二是讓80后們“學(xué)會(huì)解決問(wèn)題，而不是抱怨問(wèn)題”。從小在家庭關(guān)注下長(zhǎng)大的80后，接受的往往是一個(gè)結(jié)果，因?yàn)椤疤嫠麄兘鉀Q問(wèn)題的人太多”。因此，“進(jìn)入社會(huì)后，他們是否有積極主動(dòng)的心態(tài)去化解不滿，而不是坐著抱怨？自殺是一種最消極、最無(wú)奈的抗?fàn)�。”從這個(gè)角度看，解決問(wèn)題的能力對(duì)“不會(huì)妥協(xié)”的80后而言至關(guān)重要。

第三則要以更積極的心態(tài)去面對(duì)“熔爐體驗(yàn)”。任何人都會(huì)遇到逆境，如果經(jīng)歷了熔爐體驗(yàn)后沒有被打垮，人就會(huì)變得更加堅(jiān)韌、成熟、睿智。“無(wú)論是主動(dòng)接受挑戰(zhàn)，還是被動(dòng)地被推到熔爐中，沒有人可以逃離。關(guān)鍵在于80后員工對(duì)待困境的態(tài)度�！�

倒逼管理模式調(diào)整？

面對(duì)價(jià)值觀更加多元化、更多自我認(rèn)知和判斷的新一代員工，管理者必須轉(zhuǎn)變思維習(xí)慣，從“公司對(duì)員工的要求”角度轉(zhuǎn)化為“員工對(duì)公司認(rèn)可”的角度考慮問(wèn)題。

從宏觀環(huán)境來(lái)看，80后的成長(zhǎng)正好對(duì)應(yīng)了中國(guó)最高速發(fā)展的10年。但與此相對(duì)的是，企業(yè)的管理制度并沒有跟上時(shí)代的進(jìn)步，“怎樣通過(guò)有效的規(guī)范和流程管理帶來(lái)效率的提高，中國(guó)企業(yè)做得非常弱”，顏蓉如此表示。

在管理方法上，中國(guó)企業(yè)也一直在摸索�？夏顽嫠_(Kenexa)人力資源咨詢公司全球CEO魯?shù)稀た粕?(Rudy Karsan )建議，打亂年齡層次的界限，把不同年代的員工分在共同的陣營(yíng)里，有助于代溝的消除與團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

“舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，我們的一個(gè)客戶從事的是工程設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，他們采用了新的技術(shù)工具，80后使用先進(jìn)工具是沒有問(wèn)題的，但60后就問(wèn)題很多。所以我們幫助他們把80后和老員工們整編成一個(gè)項(xiàng)目組，引導(dǎo)25歲的年輕人去教授45歲的人怎么操作機(jī)器和軟件。同時(shí)，45歲的人會(huì)根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)告訴年輕人這個(gè)項(xiàng)目如何運(yùn)作，這樣相互交流和幫助便會(huì)使他們成為一個(gè)整合的團(tuán)隊(duì)�！�

魯?shù)险J(rèn)為，針對(duì)年齡層次的代溝，管理者不能期望“點(diǎn)頭之交”的同事關(guān)系能發(fā)揮多大作用，事實(shí)上，跨年齡的、真正有效的交流溝通很難自然而然的發(fā)生，這需要更好的機(jī)制，來(lái)打破隔閡。

此外，企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)也需要發(fā)生變化。魯?shù)媳硎�，一個(gè)大趨勢(shì)是，在工資結(jié)構(gòu)中，固定的基礎(chǔ)性工資的比例會(huì)相對(duì)降低，而激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)工資的重要性會(huì)越來(lái)越凸顯。要知道，“Y一代”是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)比較有意識(shí)，而且更強(qiáng)烈的渴望自我證明的一代。如果工資機(jī)制不能體現(xiàn)個(gè)人的努力和價(jià)值，久而久之，會(huì)使他們產(chǎn)生被漠視的感覺，從而心生厭倦。反之，則會(huì)成為他們不斷證明自我的推動(dòng)力。

事實(shí)上，這也和整個(gè)工資制度的發(fā)展大趨勢(shì)相吻合。魯?shù)媳硎�，工資制度也只存在了七八十年，20年前，美國(guó)的工人沒有獎(jiǎng)勵(lì)，沒有績(jī)效，主要依靠基礎(chǔ)工資，但就在過(guò)去20年中，在美國(guó)，雖然工資總額增加了20%，但其中，基礎(chǔ)工資總數(shù)則下降了2%，激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)工資已經(jīng)占到了工資總額10%。魯?shù)险J(rèn)為，放眼未來(lái)，“績(jī)效所占比例肯定是不斷增加的過(guò)程。隨著GDP和生產(chǎn)力的迅速發(fā)展，這種趨勢(shì)在中國(guó)也會(huì)越來(lái)越明顯�！�

所以說(shuō)，當(dāng)80后逐漸成長(zhǎng)為公司員工的主體時(shí)，管理者們也應(yīng)該學(xué)會(huì)更多與80后員工打交道的技巧。北大縱橫合伙人范興東指出，“當(dāng)企業(yè)文化變?yōu)橐环N群體文化時(shí)，你只有順應(yīng)這種文化，才能為企業(yè)找到更有利的管理模式�！�

進(jìn)一步說(shuō)，面對(duì)價(jià)值觀更加多元化、更多自我認(rèn)知和判斷的新一代員工，管理者必須轉(zhuǎn)變思維習(xí)慣，從“公司對(duì)員工的要求”角度轉(zhuǎn)化為“員工對(duì)公司認(rèn)可”的角度考慮問(wèn)題。用“粘合度”取代“忠誠(chéng)度”，用“凝聚”代替“保留”之后，企業(yè)與員工才能實(shí)現(xiàn)真正的雙贏。

此外，無(wú)論是80后還是70后，只有達(dá)成共識(shí)溝通才是有效的溝通�！皬谋砻嫔峡矗�這種溝通很花時(shí)間，也很花成本。但溝通的平臺(tái)一旦搭建好，員工的流動(dòng)率與效率明顯改善，就能大大降低企業(yè)的管理成本。”李浩指出。

(本報(bào)記者李海強(qiáng)對(duì)本文亦有貢獻(xiàn))