企業(yè)的競爭歸根結(jié)底還是企業(yè)人才的競爭的理念時下已經(jīng)被越來越多的企業(yè)老板所接受。在這一理念之下，企業(yè)也逐步加大了對企業(yè)員工的培訓(xùn)力度。一年掏出幾百萬專門的培訓(xùn)費用，在越來越多的企業(yè)里變成了尋常事。

然而，當(dāng)大把的培訓(xùn)費用花出去以后，很多企業(yè)的負(fù)責(zé)人卻發(fā)現(xiàn)，要么是其企業(yè)的受訓(xùn)員工的素質(zhì)并沒有得到很明顯的提高，要么就是企業(yè)的精神面貌或者企業(yè)的經(jīng)營管理狀況并沒有得到預(yù)想中的提升。于是乎，企業(yè)家們就開始埋怨起了培訓(xùn)師們。

但是，最近某培訓(xùn)機構(gòu)通過網(wǎng)絡(luò)調(diào)查卻發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)沒有取得應(yīng)有的效果，固然與培訓(xùn)師的素質(zhì)相關(guān)，然而更為相關(guān)的卻是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。沒有企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人親自參加的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，其培訓(xùn)效果往往是大打折扣的。

該調(diào)查結(jié)果顯示，絕大多數(shù)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者由于本身工作繁忙，或者認(rèn)為對本身的技能提升關(guān)系不大，一般很少參加非針對本身的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)。由于沒有領(lǐng)導(dǎo)在場，很有可能使得整個培訓(xùn)松松垮垮，達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)。

督促培訓(xùn)效果

這家培訓(xùn)機構(gòu)的調(diào)查結(jié)果也得到了中國南車集團下屬某廠人力資源部部長張金明的認(rèn)同。張金明說，他們公司一直以來，對員工培訓(xùn)都比較重視，人力資源部每年都會從外面請來一些比較著名的培訓(xùn)專家來企業(yè)講課。但是，由于領(lǐng)導(dǎo)事務(wù)繁忙，一直沒有什么效果。

對于張金明所言，國內(nèi)資深的培訓(xùn)講師潘文富表示贊同。潘還提出了自己的觀點：培訓(xùn)效果是督促出來的。潘說，只要遇見領(lǐng)導(dǎo)不親自在場的培訓(xùn)，學(xué)員的狀態(tài)多是明顯不在狀態(tài)，聽課時發(fā)呆者有之,看書者有之,打瞌睡者有之,發(fā)短信者有之。而只要領(lǐng)導(dǎo)在，學(xué)員往往能保持較好的現(xiàn)場紀(jì)律,也不敢隨便接電話或是離場,互相之間說話的聲音也小很多。因此，潘表示，無數(shù)的現(xiàn)場效果說明,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)到場與否,與培訓(xùn)環(huán)境有著很大的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)存在的目的就是為了有效地督促自己的員工。

為了確保對培訓(xùn)員工的有效督促，潘文富對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出了兩條建議：

企業(yè)管理層確保到場,且將領(lǐng)導(dǎo)座位安排到最后一排。在常規(guī)的培訓(xùn)安排中,往往習(xí)慣將領(lǐng)導(dǎo)的席位安排在前排,但是潘文富認(rèn)為，這樣一來,雖然是保證了領(lǐng)導(dǎo)的聽課效果,企業(yè)員工的不聽課行為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無從細(xì)致觀察。同時，做在前排的領(lǐng)導(dǎo)一旦離場，往往會干擾培訓(xùn)師的正常授課。而如果可將領(lǐng)導(dǎo)的席位安排到最后一排，這樣可有效對全場的學(xué)員起到一個監(jiān)督作用，并且，即便是中途領(lǐng)導(dǎo)離場，前面的學(xué)員也不知道，會一直保持一個較好的會場紀(jì)律，同時，領(lǐng)導(dǎo)即便是中途離場，對培訓(xùn)師也不會帶來干擾。

改變學(xué)員的座位形式.潘認(rèn)為，目前絕大多數(shù)培訓(xùn)會場采用的都是排排做的座位方式，雖說安排布置簡單，但也存在一些不足之處，例如無法做到學(xué)員之間的互相監(jiān)督，一些涉及到互相研討的項目不方便展開。因此，潘文富建議改用小桌式，每桌四到六人，并且在每桌里面安排一個學(xué)習(xí)積極分子或是干部，起到互相監(jiān)督的作用，這樣一來，幾個人同在一個桌子上，也就不太好意思做些小動作，加之有干部所起到的監(jiān)督作用。督促大家保持安靜，保持學(xué)習(xí)狀態(tài)。

中國南車集團的張金明或許就是見證潘文富的觀點的最好的證明。張說，剛開始，他一直以為內(nèi)訓(xùn)效果不明顯，問題出在培訓(xùn)師身上。后來，經(jīng)過集團公司系統(tǒng)內(nèi)的另一企業(yè)負(fù)責(zé)人介紹，認(rèn)識了中國培訓(xùn)網(wǎng)的一位培訓(xùn)師。該培訓(xùn)師在講課時就非常重視對領(lǐng)導(dǎo)的要求。要求領(lǐng)導(dǎo)必須和員工一起參加內(nèi)訓(xùn)。有領(lǐng)導(dǎo)在場，員工也就顯得更有精神，也更專注于講課內(nèi)容了。如此一來，效果也就更好了。

趨同價值取向

讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人參加企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的理由還不僅僅在于督促員工的培訓(xùn)效果，其更重要的作用還在于通過領(lǐng)導(dǎo)人的言行舉止來言傳身教，影響著企業(yè)員工，縮短企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與員工之間的鴻溝。

制度管理，可以說已經(jīng)成為了各個企業(yè)治理企業(yè)的尚方寶劍。企業(yè)管理的方方面面，可以說都有著一整套的規(guī)章制度和行為規(guī)范來約束員工的行為，并期待以此來形成趨同的價值理念。應(yīng)該說，在制度上墻這一塊，企業(yè)，特別是一些國有大中型企業(yè)，做的還是非常不錯的。國內(nèi)的資深咨詢專家潘文富表示，但是管理不僅僅是個科學(xué)，更是個藝術(shù)。科學(xué)的東西好做，但是沒有藝術(shù)的支持，管理的科學(xué)性做得再好，管理也不可能成功。 而中國的企業(yè)管理之所以混亂，原因就在于管理的科學(xué)性有余，而藝術(shù)性不足。

面對記者疑惑的眼神，潘反問記者，企業(yè)的基層員工多少天能看到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一次？他們是否對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的言行舉止熟悉？他們是否認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能自覺遵守他們自己制定的企業(yè)章程和規(guī)章制度？

潘表示，由于各種原因，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者與普通員工直接接觸的機會都非常少，除了大會一般還是大會。由此，造成兩者之間的信息溝通不暢，甚至是對對方的動作識別出現(xiàn)差錯。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)參加員工的內(nèi)訓(xùn)，則無疑是企業(yè)員工加深對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的感性認(rèn)識和了解的一個重要途徑，繼而對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、企業(yè)的管理甚至是企業(yè)的前景產(chǎn)生一個更加理性的認(rèn)識�？梢哉f，領(lǐng)導(dǎo)人的行為準(zhǔn)則一定程度上影響著員工的行為準(zhǔn)則和價值取向，其作用甚至比管理制度還大。

因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如果能夠在企業(yè)的內(nèi)訓(xùn)中有一個比較良好的表現(xiàn)，則極有可能彌補管理藝術(shù)性不足的劣勢，繼而對提升管理水平，達(dá)成上下一致的價值趨同產(chǎn)生重大影響，潘表示。

唐山某機械企業(yè)的老總付德彪就是一個對任何一次企業(yè)內(nèi)訓(xùn)都親歷親為的人。每一次的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，付都會拿著筆記本和筆，認(rèn)真聽課，并不時提出一些看法和問題。而且，每次都是提前到場，從不遲到。每次都會積極地完成講師布置的課后作業(yè)。在他的感染下，該廠的員工自覺不自覺都養(yǎng)成了認(rèn)真對待工作，從不遲到，尊重他人的良好習(xí)慣。對此，付表示，我要求員工要做到的，都必須自己要做到。如此一來，付的行為對員工的感染力也就自不待言了。

中國南車集團的張金明也向記者介紹了一段自己親身經(jīng)歷的一件事情。張在其同系統(tǒng)的另一家企業(yè)做考察時，恰遇上該企業(yè)搞內(nèi)訓(xùn)，由于接待原因，該領(lǐng)導(dǎo)到內(nèi)訓(xùn)場所時遲到了不到一分鐘，這本來是可以忽略不計的，況且，遲到也是因為有事在身，可以理解。然而該領(lǐng)導(dǎo)卻是主動要求受罰，說“遲到就是遲到，不能有任何借口”，現(xiàn)場做了20個俯臥撐。雖然該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自己受了些；累，但他的這一舉動，卻使得“沒有任何借口”深入人心，值啊，張向記者表示。

選拔優(yōu)秀人才

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人親自參加內(nèi)訓(xùn)，還具有一定的人才選拔的作用，潘文富向記者表示。

由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層與普通員工之間由于事務(wù)分工不一樣，平時很難有機會直接接觸。領(lǐng)導(dǎo)層對普通員工的能力不可能有一個客觀的認(rèn)識，甚至于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都不大可能認(rèn)識下面的所有員工，由此，雖然企業(yè)都會有一套比較健全的人才選拔機制，但是，員工提升的決定權(quán)事實上還在該員工的直接上司手中。

而如果企業(yè)的管理層能夠親自參加企業(yè)的內(nèi)訓(xùn)的話，這對基層的員工而言，無疑是個機會，展示自己的才能和專業(yè)水平以及精神風(fēng)貌的機會。對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，同樣是尋找、選擇符合自己價值標(biāo)準(zhǔn)和專業(yè)技術(shù)水平的優(yōu)秀人才的一個良機。

中國南車集團的張金明也對記者表示，只要一有領(lǐng)導(dǎo)參加的內(nèi)訓(xùn)或者其它專業(yè)性比較強的活動，下面的員工的積極性總是很高，發(fā)言也很是踴躍，生怕錯過了任何一次向領(lǐng)導(dǎo)展示自己才能的機會。其實，這樣挺好，就員工而言，提供了一個向領(lǐng)導(dǎo)展示其才能，以期能夠獲得重用的機會，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)而言，這樣也可以使自己加深對員工的知識水平的認(rèn)識，可以選拔出符合自己價值觀而且適合企業(yè)發(fā)展的人才，張金明繼續(xù)表態(tài)道。

而現(xiàn)任河北唐山某機械廠銷售經(jīng)理的王貴民則就受益于此。王向記者介紹說，他之前是在唐山的一家國有的機械廠做銷售，由于企業(yè)破產(chǎn)后，就來到了現(xiàn)在的這家公司，剛進(jìn)去的時候，做的是底層的銷售員，平時根本和總經(jīng)理等高層領(lǐng)導(dǎo)照會不上。在一次企業(yè)關(guān)于銷售的內(nèi)訓(xùn)中，王對于銷售員的流動管理、定價管理、銷售對策等等提出了自己的一些系統(tǒng)看法，引起了當(dāng)場的付總的高度關(guān)注。隨后，王即被委以銷售經(jīng)理的重任，負(fù)責(zé)公司的全部銷售事宜。

“要是沒有這樣的內(nèi)訓(xùn)會，或者要是內(nèi)訓(xùn)會上領(lǐng)導(dǎo)不在場，恐怕我現(xiàn)在還只是最底層的一個銷售員啊”，王貴民如此感慨。

如今，王已經(jīng)對該公司的銷售方面的政策進(jìn)行了一個非常完整的規(guī)劃，這令該企業(yè)總經(jīng)理付總很欣賞，“如果我沒有親自參加內(nèi)訓(xùn)會，而按常規(guī)選拔的話，估計至少要兩三年后才能選上他啊�！薄半m然說作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，不必事必躬親，但是有些事情還是自己親自參與的好，比如這個企業(yè)內(nèi)訓(xùn)”，付最后如此感慨。

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